越来越多的组织与自组织团队合作。这向管理者提出了一个问题，这对他们的角色意味着什么。如何实现敏捷转型？这对你的领导力有何要求？
一个时代的特征是某种看待世界的方式，一种范式。随着新见解的出现，每隔一段时间就会发生范式转变。支持者和反对者之间经常存在重大对比。例如，当哥白尼发现地球绕着太阳旋转时，情况就是如此，而不是相反。
日心说
敏捷领导力
在当前的范式转变中，越来越多的企业发现，并不是以自己的公司为中心，客户围绕着公司转，而是相反：以客户为中心，各种服务都围绕着公司转。公司围绕它运转。哪家公司最能与客户建立良好的联系？以满足客户需求？
越来越多的公司发现自上而下的管理不再有效。他们慢慢地开始以不同的方式组织自己。以敏捷为例。或者按照Holacracy的思路。这还包括不同的领导方式。
这是召开有关此问题的会议的好时机：欧洲敏捷领导力会议，由Prowareness和Managementboek组织。
从船长到敏捷大师
欧洲敏捷领导力是一场有趣的活动，汇聚了敏捷工作领域最优秀的荷兰作家和专业人士。不幸的是，欧洲几乎没有代表参加这次活动。该公司向我保证，这些公司的案例仅限于 ING、KPN、NS、Jumbo 和 Bol.com，但这是明年的一个关注点。
专家和顶级演讲者Rini van Solingen 和Jurgen Appelo的主题演讲弥补了很多不足。以及美国大卫·马奎特的闭幕演讲。他成为一名军事敏捷主角，因为作为一名潜艇艇长，他发现让他的船员 波斯尼亚和黑塞哥维那 WhatsApp 简单地服从命令是没有意义的。稍后会详细介绍……
这一天的主题是“未来的敏捷领导力”。敏捷开发在组织中如何进行？这对管理者及其管理风格意味着什么？
管理者需要指导
对于许多董事会和经理来说，敏捷工作的如此重大变化是令人兴奋的。因此，他们想紧紧抓住某样东西是可以理解的。他们通常使用敏捷框架来做到这一点。 Scrum 指南、SAFe 蓝图、合弄制规则集……经理们感激地使用它们。这不是一个范式，而是一个悖论：我们如何引导人们进行自我管理？我们如何管理变革？阿佩洛发现这些敏捷框架过于静态。他写了一篇关于此问题的文章，其中提倡定期发布。
引用敏捷工作
由于这些框架的静态性质，公司往往非常严格地实施它们。不，这家公司只做了 15 分钟的站立会议，然后自豪地说“我们开会！”所谓的，并不是尤尔根所宣扬的。但换个角度思考：如果你完全遵循框架，你会自动变得敏捷吗？
不，执行敏捷和保持敏捷是两件不同的事情。只有当公司践行并内化敏捷价值观时，敏捷工作才能带来真正的价值。这对组织提出了很高的要求。
“人们只是不想改变”
“是的，但是”组织表示，“改变人们是如此困难，他们只是不想这样做。”在VersionOne 的第 12 份年度敏捷状态报告中，公司提到改变文化和应对变革阻力是最重要的挑战。
采用和扩展敏捷所经历的挑战“胡说八道，”阿佩洛说。 “世界上发生了很多变化，但组织内部的变化却很少。”如果在短短几周内，数百万人拿着手机跑过中央公园去捕捉神奇宝贝，那么你就会发现这种改变是有可能的。
苹果小贴士：
成为“变形者”
让它变得有趣
让它成为一种新习惯
1. 成为“变形者”
“组织敏捷性”是公司中经常提到的一个目标。要到达这里，你必须成为一名变形者，就像《星际迷航》中的巴巴爸爸、奥多或《X战警》中的魔形女一样。
变形者的意思
2.让改变变得有趣
组织变革往往以如此沉重、严肃的方式呈现。让它变得有趣，例如通过游戏化。确保你知道是什么驱使人们并做出回应。一些有趣的例子：
在每次回顾结束时旋转瓶子，以确定谁将促进下一次回顾。
为冲刺分配一个主题，并以该风格装饰整个面板。
在看板的完成栏中设置“蛋糕限制”。如果完成了超过 30 个任务，团队将在客户请客户吃蛋糕之前才会重新开始工作。
3.让它成为一种新习惯
帮助人们时，不要一下子做出大改变，而是分小步进行。阿佩洛以跑马拉松为例。
首先你需要一个触发器。例如，将跑鞋放在床边。
然后你从一个小行动开始：步行5公里。
然后你奖励自己以鼓励重复。在该行动成为新的例行公事之前，这是必要的。然后你就会有足够的内在动力，你的新习惯本身就会成为奖励。
触发动作奖励
简而言之，为所采取的每一个小变革步骤在敏捷转型中建立小奖励。阿佩洛的信息总结在一张幻灯片中：
引用敏捷
准备好真正以不同的方式做事
这也意味着您必须准备好真正以不同的方式看待事物并做出“重大”改变。介绍其组织案例的发言者对此表示赞同。
NS 发言人Ard Westerik给出了一个很好的例子。每次 SAP 软件升级的停机时间为20 小时。一个团队开始工作，并自豪地将这一时间缩短至 12 小时。但该组织并不满意。然后团队真正以不同的方式看待技术和工作流程，之后他们发现了一种新的工作方式。 SAP 不再出现任何停机情况。
“如果你不真正改变你的组织结构，它永远不会起作用，”KPN 的 Lisette Oosterbroek 说。人力资源、财务、董事会……变革必须在各个层面实施。