大中型公司的经理每天都要处理项目。每家公司都会选择最佳的方式来管理其行为，遵循趋势并考虑其业务的特殊性。
传统的项目方法涉及预先定义的严格步骤顺序，其中工作结果甚至在实际执行之前就已完全定义。该行动基于规划、执行、监控和结束阶段。 在执行过程中不具有更改产品的灵活性。规划完成后，所有的努力都会集中在一起，以独特且完整的方式交付概述的结果，并且将更改的可能性降至最低。
反过来，敏捷方法重视客户在从构思到交付的整个生产开发过程中的更多参与。随着产品的成型，一切都是分阶段完成的。这意味着，在每个周期结束时，可以为所提供的最终产品设定新的目标并优先考虑其他功能。
这些敏捷方法通常用于不需要一次性交付全部产品的细分市场。例如，一个应用程序可能会在其功能仍然减少的情况下被引入市场。客户和公司逐渐共同决定哪些方面需要改进。这使得成本、目标、合同更加灵活，最重要的是，优化了效率。
尽管它历史上与 IT 市场相关（主要是软件开发），但这种管理模式也可以应用于其他几个领域。
该方法的一个重要特征是决策的碎片整理。在团队内部，所有成员都可以利用自己的专业知识来协助流程并以集成的方式制定最佳路径。这是一个集思广益永无休止的环境。每个员工都有责任执行并同时管理自己的行为。
虽然这种理念可以给企业带来无数 阿尔及利亚电报号码数据 的收益，但如果在采用时没有谨慎、标准和认真的承诺，从生产的角度来看，该系统可能会失败。 查看许多经理在使用敏捷项目时犯下的一些严重错误：
内容
没有考虑业务的性质
没有招聘正确的专业人士
没有强有力的领导
不要确定
没有管理机构的支持
不衡量或鼓励团队速度
没有改善沟通
不重视频繁的会议
不考虑客户的反馈
没有发展协作文化
没有考虑业务的性质
只有在仔细分析公司运营的整个背景之后才能实施敏捷方法。有必要分析它所属的细分市场是否支持这种理念。例如，一家土木建筑公司很难采用分散的方式来规划其产品，因为在开始执行之前必须对房产进行全面设计。另一个问题是结构和劳动力等制度特征是否有利于新的指导方针。
没有招聘正确的专业人士
敏捷重视每个团队以自给自足的方式执行项目。并非所有专业人士都具备主动性和决策能力等美德。在采用敏捷方法之前，必须确保当前的专业人员团队由具有高度主动性、技术能力并愿意面对每一个新需求的人员组成。否则，就不可能在努力中取得成功。
没有强有力的领导
事实上，碎片整理理念赋予每个员工在执行特定项目方面更多的自主权，这一事实不能与该系统的总体组织中缺少主要管理者相混淆。强有力的领导者形象对于正确分配专业人员负责每个项目、指导每个人在组织架构中的角色以及用他们天生的决策意识解决可能出现的问题至关重要。
不要确定
有正确的方法来训练、测试和不断提高敏捷程序的性能。市场上有一系列认证，其建议和成本各不相同。至少了解每一项会直接影响市场对您的表现的选择和愿景。例如，Scrum 是世界领先的敏捷方法框架，特别是对于软件开发而言。但多种产品包括来自项目管理协会 (PMI)、APMG International、ICAgile、敏捷认证协会和 Scaled Agile Academy 的敏捷认证从业者 (ACP)。
没有管理机构的支持
当采用敏捷方法时，公司内的每个人都需要相信其好处。如果部分政府不相信这一前提并且不了解其影响，则可能会对个人和集体表现提出仓促和错误的要求。这些方法的采用是逐步进行的，直到完全改进，这需要最短的适应时间。员工需要有安全感去尝试，这需要企业高层管理人员的无条件支持。