在B2B企业营销与销售实践中，**锁定CMO（首席市场官）**作为关键目标，是一项极具逻辑性的战略选择。CMO通常掌握较大预算、对营销新技术敏感、对增长负责，同时具备与供应商沟通的经验和意愿。因此，很多销售团队将其视为理想的切入口。然而，当一家企业“只”围绕CMO来设计沟通策略、制定内容、构建关系时，往往会在初期顺利推进，却在后期遭遇决策瓶颈、跨部门抵触、甚至合作流产。
我们在多个行业中观察到一个现象：只锁定CMO，初期推进顺利，后期阻力重重；多部门同步推进，虽然慢，但成交更稳。本文试图通过三个维度，探讨当我们只针对CMO时，到底发生了什么？以及，这种“单点突破”策略的隐性成本、误区与替代方案。
第一段：只看CMO，忽略了B2B营销背后的“多头共治”现实
在传统认知中，CMO作为企业市场与品牌的最 C级联系人列表 高负责人，自然是购买营销技术、客户增长解决方案、广告代理服务等产品的第一决策人。但在数字化转型时代，CMO的“权力边界”正在模糊，尤其是以下几种情况：
技术主导型项目：如CDP（客户数据平台）、MA（营销自动化）、客户行为追踪系统等，需要IT部门或CTO强力参与，有时甚至技术优先。
数据主导型项目：如洞察分析、AI建模、数据中台建设等，往往需要与CIO或数据科学团队协同，否则项目根本无法落地。
销售闭环型项目：如ABM（基于账户营销）、线索评分模型、CRM集成等，需要CSO（首席销售官）或销售运营部门参与评估ROI和流程配合。
财务或采购主导型流程：即使CMO拍板，若没有CFO或采购部门的支持，合同也可能被“腰斩”于审批阶段。
在这样的结构性环境下，只和CMO对话，而忽视其他关键参与方，会使整个销售路径变得极其脆弱。你可能与CMO建立了极佳的信任关系，甚至拿到了“意向书”，但最终IT部门一句“无法集成”、财务一句“ROI不明确”、采购一句“合同标准不符”，就能让项目功亏一篑。
因此，“只锁定CMO”这件事表面上看是精准，实则是一种战略性短视。在一个高度协作的组织中，没有人能独自拍板所有关键项目。
第二段：内容、节奏、信号——“单点沟通”如何误导我们对项目成熟度的判断
只和CMO沟通，还会产生另一个更隐性的风险：错判项目的真实推进节奏。原因有三个：
CMO的语言“更友好”但不一定“更真实”
市场人懂沟通，懂表达，善于传递正面信息。他们会说“这个方案很有意思，我们很感兴趣”“我们会再内部讨论一下看看”。但这些话的真实含义，可能只是“我还没找到合适的理由拒绝你”。如果你仅凭这些信号判断项目状态，很容易产生“看起来就快成交”的错觉。
内容交付过度依赖市场角度
当所有内容都围绕市场部设计时，你就会忽略技术文档、数据合规说明、部署周期计划、安全性白皮书等其他部门关心的内容。结果就是：当项目进入“多部门评审阶段”，你手上没有一份能真正打动IT或财务的资料，只能临时补救，导致进度受阻。
销售节奏与内部评审节奏错位
你可能已经跑完方案介绍、需求对接、POC安排、商务谈判等流程，但客户内部的同步节奏完全滞后。因为其他关键部门根本还没“入局”。结果就是：CMO说一切顺利，其他部门却完全没准备好。
这种“单点沟通带来的节奏错觉”，是导致销售漏斗失真、预测不准的核心原因之一。
第三段：整合式推进的必要性——如何“以CMO为切入，却不止步于CMO”？
那么，我们应该完全放弃以CMO为目标吗？当然不是。CMO仍然是营销相关项目最具洞察力、最有动力也最愿意尝试新方法的人。问题的关键不在于“能不能以CMO为主”，而在于不能只靠CMO单线推进，而应构建“以CMO为驱动中心、协同多方为支撑”的立体推进模型。
这可以通过以下几种方法实现：
双线推进（CMO+CTO/CIO）：在初期就主动引入技术负责人做参与者，而非旁观者。邀请其参与需求共创、数据流程梳理、集成评估，打通部署落地障碍。
内容矩阵设计：为不同角色定制不同的内容交付物。比如：
给CMO提供增长逻辑与客户旅程分析；
给CFO提供ROI建模与预算规划建议；
给CTO提供系统结构图与API接口说明；
给采购提供合同模板与交付责任条款说明。
内部共识推进图：在销售策略中加入一项工具——“内部影响图谱”（Stakeholder Map），明确哪些角色是倡导者、哪些是决策者、哪些是潜在反对者，并为每一类人群制定沟通策略。
最终，我们的目标应当是：用CMO做引擎，但让整个客户组织都成为项目的“共同体”。只有这样，项目推进才不会因为单一节点受阻而前功尽弃。
结语
当我们只针对CMO时，我们可能会赢得注意力，却输掉落地；赢得初期信任，却输掉长期合作；赢得单点沟通，却输掉系统协同。CMO是切入口，不是终点站。真正成功的企业关系，不是依赖某一个人，而是影响整个组织。
下一次你锁定CMO作为客户，不妨同时思考：我是否准备好了应对她身后的那张“决策网络”？