然而，提高敏捷性的道路并不容易，而且无法在短期内实现。为了采用敏捷思维，你首先必须改变旧的思维模式和根深蒂固的结构，我想在下面更详细地向你解释这一点。
引入敏捷性时面临的挑战
引入敏捷性时您将面临的第一个重大挑战是改变旧的思维方式。这是你必须克服的第一个障碍，因为这些结构有时是公司多年来建立的，并扎根于员工的头脑中。因此，如果您过去 20 年一直在软件开发中实践经典项目管理，那么切换到敏捷方法通常会导致冲突。这种冲突通常导致这样的事实：从设计完整的、市场就绪的产品的要求到与客户一起不断进一步开发的“最小”产品的要求没有发生。
然而，整个公司必须采用敏捷思维。短期内采取敏捷行动是不够的，从长远来看也不会带来更大的效率。你必须抵制掉回到旧的、有时经过考验的思维模式的冲动。请注意，只有包含承诺、专注、开放、尊重和勇气等价值观的敏捷思维模式才能带来敏捷行为。
另一个不容低估的挑战是公司现有的组织。敏捷流程 律师电子邮件列表 模型（尤其是“Scrum”）的目标是拥有可以创建软件增量的独立团队。通过这种方式，应该在单独的短冲刺中创建一个新的、独立运作的增量，然后您可以将其直接交付给客户。此时，您应该始终牢记敏捷原则：“功能软件是衡量进度的最重要指标。”但是，这通常需要您简化发布和部署流程。最好在每个冲刺中强制确定需求和相应任务的优先级。通过这种方式，您可以尝试最大程度地减少冲刺持续时间规划不正确的风险，并在可能的情况下实施对您来说具有最大“商业价值”的事情。
但是，如果基础架构的结构将团队划分为客户端应用程序和后端等单独的区域，则不可避免地会导致困难。通过这种方式，您可以跨团队协调，仅向客户规划发布日期、新增量或整个软件包。大型整体后端系统（例如保险行业中的后端系统）的繁琐性质使这个问题变得更加复杂。这些系统通常会阻碍单个客户端应用程序快速进展，因为它们始终依赖于各种后端服务的实现。
认识到引入敏捷性的中心点是创建独立的跨职能团队，这些团队能够创造增量并将其交付给客户。
结论
引入敏捷程序并不容易，对许多公司和项目经理来说都是一个挑战，但是，如果你能够在管理层的帮助下改变公司的思维方式并在独立团队中建立敏捷价值观，已经取得了很多成就。
您的公司是否已成功转向敏捷流程模型？或者您对我的文章有任何疑问吗？我期待您的评论。