合作本身并不是目的。合作的动机与组织的最终目的相关，而第三部门和私营部门的最终目的往往存在根本区别。
重要的是，第三部门的激励机制和行为也存在显著差异：非政府组织、政府间组织、大型慈善机构、基金会和小型慈善机构都是截然不同的，这反映在它们的合作能力和动机上。
尽管如此，参与创业创新的一些共同原因在两个行业都存在：例如，所有组织或多或少都必须争夺人才和资源，提高成本效益并应对社会变化。圆桌会议特别指出，千禧一代/ Z 世代的招聘和留任是关键的激励因素，因为年轻员工不仅在寻找有意义的工作，而且还期待有创新精神的雇主。
在场的几家组织也认为，他们自己的运营模式已经成熟，可以进行去中介化和颠覆，并渴望了解如何更好地与包括初创企业在内的其他利益相关者合作，以便以不同的方式完成他们的使命。
合作障碍
Nesta 的《Scaling Together》报告指出了合作 美国海外华人数据 的各种障碍，包括内部文化和结构问题，例如流程过于严格、缺乏高层支持以及内部目标不一致。
在这方面，大型组织有很多共同点，无论其所属行业是什么。
但跨部门合作往往带来更多困难，例如初创企业与大企业往往存在目标、时间、期望上的不一致，但至少在盈亏问题上是一致的；而初创企业与缺乏这种共同框架的NGO之间的文化差距必然会更大。
一些参与者认为，第三部门通常要解决的问题类型与一个更深层次的问题有关。正如一位参与者所说：“初创企业往往高度注重解决方案，但在第三部门，困难往往在于首先定义挑战”。其他人则评论说，对他们来说，最困难的挑战往往是说服他人某个特定主题很重要。初创企业合作能否为战略诊断、赢得“民心”和系统变革等棘手问题带来任何价值？
讨论的另一个问题是捐赠者的行为。捐赠者在决定非政府组织和慈善机构的行为方面发挥着巨大的作用，但一些捐赠者并不重视创新的重要性，而另一些人则“将创新视为产品而非过程”。创新是一种“可以购买”的产品，这种观点必然意味着买家只会购买他们认识到的问题，而不是接受意料之外的改进和结构或组织重新设计。
在一个有点相关的主题中，一些参与者还认为，该行业过于注重数字创新，而忽视了新的商业模式和“硬技术”。
在创业公司方面，一些人认为这种文化差距表现为对营利性创业公司的偏见，第三部门的一些人可能不合理地认为营利性创业公司必然缺乏道德。参加讨论的一家创业公司亲身描述了一些第三部门合作伙伴偶尔产生的明显不适和怀疑；其他几家公司也有类似的合作经历，因为无法调和营利动机而陷入困境。
一些人认为，反馈周期较慢会使问题更加严重。尽管许多私营部门的合作旨在快速开发最低限度的可行产品或服务，以用于衡量内部支持并增加内部利益相关者的认同，但一些人认为，第三部门组织通常要努力解决的问题类型意味着这个周期必然要慢得多。
合作推动因素
讨论了一些由协同工作研究所制定的ISO 协作框架，该框架已被一位第三部门参与者成功应用。此外，一些参与者认为英国的工业战略和联合国的可持续发展目标是有助于协调私营、公共和第三部门组织之间利益的高级框架。