竞争对手角色：分析竞争的模型
Posted: Sat Dec 21, 2024 7:04 am
在数字营销计划的所有阶段中，分析背景和参考市场的阶段（尽管不如运营阶段“令人兴奋”）可能是最微妙和最重要的。
因为有效的数字战略，或者品牌独特而独特的定位，首先是观察周围的事物，而不是痴迷地只盯着自己的肚脐眼。
然后全面沉浸：SWOT 分析、市场分析、买家角色、短期/中期/长期目标、USP 和 UVP（独特销售和价值主张），当然还有竞争对手分析。
而对竞争对手的研究对于了解自己的经营战 波兰客户电子邮件列表 略应该走哪条轨道具有决定性作用。然而，这种分析常常花费比应有的时间更多的时间，从而占用了其他基本活动的时间；或者常常是肤浅地进行，而没有获得能够做出审慎决策的和谐图景。
那么如何以精益、数据驱动且完整的方式进行竞争对手分析呢？
竞争对手分析 - 基础知识
研究你的竞争对手不是“在线”和/或“离线”的事情。它是以下各项的通用组合：
提出正确的问题，
运用你的大脑，不要认为任何事情都是理所当然的，
关注并查看正确的 KPI，
根据收集到的数据和信息做出决策。
再次开始该过程。
这就是为什么在进行竞争分析之前，最好避免一个危险的障碍：了解我们的竞争对手到底是谁。这是什么意思？
这意味着要关注宏观差异，这些差异决定了竞争对手可以对我们的品牌采取不同的“面孔”：
直接竞争对手：这些竞争对手提供与我们相同类别的产品或服务类型，与我们相同的客户群和目标进行沟通。
横向竞争对手：这些竞争对手提供与我们相同类别的产品或服务类型，但作为“商品”解决方案或与其他产品类别一起提供。例如：专门为 HORECA 行业的商店和公司提供数字广告展示 (DOOH) 的公司可能会与提供相同服务但在数字营销策略范围内的网络代理商展开竞争（“横向”）。
垂直竞争对手：这些竞争对手提供与我们相同类别的产品或类型的服务，但定位于不同的客户群。例如：为商业活动和微型企业提供软件、网络和服务器帮助的小型专业公司可能与提供相同解决方案和服务但水平更高（灾难恢复和服务）的中小企业进行（“垂直”）竞争。网络安全）到大公司，也有少量到中小型企业。
竞争对手之间的一个平庸但根本的区别，需要从一开始就建立起来，以免冒着发现自己用正确的手段、资源和心态进行错误战斗的风险！
除了已经提到的风险之外，还有一个具体风险：在分析在线竞争对手时迷失在可以探索的资源、渠道和工具的海洋中。
因此，现在是时候尝试让这个过程减少分散、更加敏捷，但仍然尽可能详尽 ！
因为有效的数字战略，或者品牌独特而独特的定位，首先是观察周围的事物，而不是痴迷地只盯着自己的肚脐眼。
然后全面沉浸：SWOT 分析、市场分析、买家角色、短期/中期/长期目标、USP 和 UVP（独特销售和价值主张），当然还有竞争对手分析。
而对竞争对手的研究对于了解自己的经营战 波兰客户电子邮件列表 略应该走哪条轨道具有决定性作用。然而，这种分析常常花费比应有的时间更多的时间，从而占用了其他基本活动的时间；或者常常是肤浅地进行，而没有获得能够做出审慎决策的和谐图景。
那么如何以精益、数据驱动且完整的方式进行竞争对手分析呢？
竞争对手分析 - 基础知识
研究你的竞争对手不是“在线”和/或“离线”的事情。它是以下各项的通用组合：
提出正确的问题，
运用你的大脑，不要认为任何事情都是理所当然的，
关注并查看正确的 KPI，
根据收集到的数据和信息做出决策。
再次开始该过程。
这就是为什么在进行竞争分析之前，最好避免一个危险的障碍：了解我们的竞争对手到底是谁。这是什么意思？
这意味着要关注宏观差异，这些差异决定了竞争对手可以对我们的品牌采取不同的“面孔”：
直接竞争对手：这些竞争对手提供与我们相同类别的产品或服务类型，与我们相同的客户群和目标进行沟通。
横向竞争对手：这些竞争对手提供与我们相同类别的产品或服务类型，但作为“商品”解决方案或与其他产品类别一起提供。例如：专门为 HORECA 行业的商店和公司提供数字广告展示 (DOOH) 的公司可能会与提供相同服务但在数字营销策略范围内的网络代理商展开竞争（“横向”）。
垂直竞争对手：这些竞争对手提供与我们相同类别的产品或类型的服务，但定位于不同的客户群。例如：为商业活动和微型企业提供软件、网络和服务器帮助的小型专业公司可能与提供相同解决方案和服务但水平更高（灾难恢复和服务）的中小企业进行（“垂直”）竞争。网络安全）到大公司，也有少量到中小型企业。
竞争对手之间的一个平庸但根本的区别，需要从一开始就建立起来，以免冒着发现自己用正确的手段、资源和心态进行错误战斗的风险！
除了已经提到的风险之外，还有一个具体风险：在分析在线竞争对手时迷失在可以探索的资源、渠道和工具的海洋中。
因此，现在是时候尝试让这个过程减少分散、更加敏捷，但仍然尽可能详尽 ！