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确实如此。活动提供的价值还有更多无形的形式。我认为最大的价值之一是管理者与团队或雇主与员工之间建立的信任。当组织提供活动预算时，尤其是当它们为团队成员提供相对自由的选择如何以及在何处花费时，就会发出一个明确的信息。组织相信自己的员工。它信任自己的员工。它愿意为了员工的长期利益而牺牲短期工作。组织接受有人可能会通过他们在活动中建立的网络被招募走，但愿意为了更信任、更有价值的团队而做出权衡。正如模因所说：

CFO：如果我们投资于员工，而他们却离开了，该怎么办？
CEO：如果我们不投资，而他们却留下来，该怎么办？

总计：很多吗？

您如何衡量回报？
挑战在于，这些都是难以计算 医师数据库 投资回报率的事情。事实上，我给出的任何上述数字对于您的特定情况和组织来说都是绝对错误的。唯一正确的价值评估方法是事后观察，这意味着要相信未来会像过去一样（或者建立严谨、统计上合理的模型，采用大样本量，通过多年的受控比较进行验证……只有少数几家全球最大、最富有的公司这样做）。

很容易看到这样的故事：“我做过的最大交易，大部分（80%）都是通过与人会面达成的”，“我有机会打开以前认为是封闭的对话之门”，“当我派人加入我的团队时，我几乎总是发现他们回来时更有灵感、更精神、更热情”，然后把它们当作异类，或者编造理由说这些不适用于你。人们也很容易将过去通过活动获得的成功解释为不一定需要亲自参与。

我经常看到这种情况。我很尴尬地说我在 Moz 见过这种情况。还记得去年夏天我们裁员的时候吗？削减的福利之一是团队成员的会议和活动预算。虽然我认为这是正确的决定，但我也希望并推动这成为我们现在再次盈利后恢复的首批福利之一。