以客户为中心是一种心态，你可以组织它
Posted: Mon Jan 20, 2025 5:11 am
真正以客户为中心始于正确的心态。因为最重要的是，把客户放在第一位是一种心态。这意味着您对客户经历的整个过程的结果负有责任。不仅仅是单个步骤。这是关于数字的，但实际上是关于所有渠道的。而且，它是关于“前面”的，但尤其是关于其背后的组织。那么：您如何组织以客户为中心？如何让部门和员工个人的贡献变得可衡量？
客户流程（通常）影响您的整个（服务）组织
您的服务部门、呼叫中心或客户联络中心、柜台或商店员工，还有通信或营销部门以及现场服务员工 - 他们在某些时候都在为您的客户提供服务方面发挥着作用。您的大多数客户流程通常直接通过这些孤岛运行。随着组织和公司对数字服务的日益关注，以及客户不断增长的期望，这一点变得比以往任何时候都更加清晰。
您必须指导并准备您的组织
作为网络管理员，您在这方面处于第一线。您的工作直接影响客户体验。而且由于您的工作（大多数）是可衡量的，因此您可以最清楚地看到不稳定的流程和以组织为中心的思维的影响。这就是为什么您必须指导您的组织，以便您的同事也真正准备好在一切事情上严格把客户放在第一位。在某种程度上，将客户的需求、愿望和体验置于组织的目标之上。
或者，更具体一点：准备好应用 亚美尼亚电子邮件列表 帕累托原则，将最多的时间、金钱和能力花在客户认为最重要的事情上。例如，通过在顶级任务的基础上工作，提供实用、可管理、可管理的工具。
管理和治理是决定因素
重要任务或没有重要任务——如果你真的想以客户为导向，那么以不同的方式工作就是座右铭。这也意味着您必须围绕您的（数字）服务正确组织管理组织。并且不要忘记：治理。换句话说：（数字）服务活动的管理。
毕竟，我们都可以说我们纯粹关注客户的需求，但作为一个组织，您也有要实现的目标。组织内部也存在不同的利益，必须保持平衡和权衡。即使客户不参与其中，这在许多组织中也是相当困难的。因此，每个人都知道如何控制和管理事物非常重要。换句话说：谁是最终的老板，以及角色和职责的划分以及如何划分。
治理：多层次管理
关于理想（数字）服务管理组织的设计存在不同意见。治理大师丽莎·韦尔奇曼（Lisa Welchman）在她的《管理混乱——设计数字治理》 一书中解释了 她如何看待理想的组织。尽管她主要关注数字治理，但她的模型是透明的。
治理：战略、政策和标准
韦尔奇曼认为，治理涉及三个部分：战略、政策和标准：
在你的策略中，你记录了决定你的活动方向的选择和原则。
政策描述了您的组织如何处理您的活动所产生的风险。
标准描述了您的组织希望如何（数字化）行事，您的数字化存在必须满足这些标准。
4层，职责不同
不同的人在每个部分中扮演着不同的角色，我不想在本文中过多讨论。韦尔奇曼将数字化团队分为 4 个层次。并认为我们对“数字团队”的看法常常过于有限。我认为这也适用于更广泛的服务管理视角。
韦尔奇曼写道，数字化团队是使数字化流程在组织中发挥作用的全部能力（换句话说：人力）。韦尔奇曼表示，数字化团队由数字化核心团队和三层组成：分布式数字化团队、工作组和委员会以及扩展数字化团队。
数字团队的组成部分 – Lisa Welchman/Rosenfeld Media
数字团队的组成部分 – Lisa Welchman/Rosenfeld Media
数字化核心团队（The Core Digital Team；对应于我下面所说的网络团队）是一个概述所有数字化事物的数字化团队。它在宏观上适用于数字化，因此不适用于执行层面。这意味着数字政策、计划和产品管理、系统选择、制定标准、衡量和监控数字有效性以及培训他人等责任。例如，如果有多个品牌或者组织在多个国家/地区活跃，则可能有多个数字核心团队。
此外，韦尔奇曼还看到了所谓的“分布式数字团队”（The Distributed Digital Team）。这由核心团队之外偶尔在网上发布内容的每个人组成。因此，这不一定是一个真正的团队，而更像是一个由贡献者组成的复合群体。该团队致力于微观层面的细节，因此也是执行层面的。他们提供输入并确保数字存在的某些方面的质量。该团队负责编写和构建标准，并提供有关标准的意见。
此外，韦尔奇曼还谈到了（特设）工作组和委员会：战略和管理（或至少是管理）层面的合作，重点是战略和战术。除其他外，它们确保不同部门之间的合作。
最后，Welchman 提到了扩展数字团队（The Extended Digital Team），她指的是供应商和外部专家等外部人员：如果你内部没有某些专业知识，并不意味着你没有需要它。韦尔奇曼说，通过命名这些角色和职责，可以确保您不会忘记他们的意见。
建立（数字）服务管理组织
韦尔奇曼提倡的模型与我在之前的文章中介绍的模型相符。从某种意义上说，她还谈到了对（数字）服务的责任的更广泛的看法。韦尔奇曼认为，需要的部门和人员比我们最初意识到的要多。这符合我的模型，在该模型中，我明确确定了所涉及的各个利益相关者及其在组织（数字）服务中的责任。
在任何组织中，（数字）服务管理组织可能看起来像这样（如果该组织在首要任务的基础上工作，我也会在其中显示其功能）。至少有 3 个“层”：
服务管理组织：将客户关注点分为 3 层（客户革命）
服务管理组织：组织以客户为中心的 3 层
角色和职责
在这个（数字）服务管理组织中，我们区分了以下角色和职责，并非所有这些角色和职责都与当前许多组织中的安排方式有很大不同：
治理委员会最终对（数字）服务的整体质量和结果负责。治理委员会制定并确定总体路线、战略和目标。这关系到金钱，也关系到客户利益和组织目标之间的平衡。
客户流程团队确保监控、管理、管理和进一步开发。顶级任务团队共同对“他们的”服务或顶级任务（或多个顶级任务）的内容、功能和处理的实质性质量负责。
网络团队、通讯和客户联络中心（KCC）/客户服务部门负责日常事务。他们处理“大批量、低复杂性”的案件，并协助实务（专业）部门处理更复杂的案件。
实务（专业）部门主动向客户服务/KCC 和网络团队提供知识、开发和信息。此外，他们还具有信号功能：如果出现许多相同的实质性问题，他们会主动向 KCC/客户服务和网络团队报告。而且，与许多组织的当前情况相比，这是新的，他们在定期服务管理会议上提出了这一点。
与许多组织的日常实践的差异
许多组织可能——事实上——部分地认识到上述的组织结构。但最大的区别在于客户流程团队（或“顶级任务团队”）和服务经理（或顶级任务经理）。
客户流程团队（或顶级任务团队）：根据客户反馈共同管理
我已经描述过，客户流程团队由组织中参与客户流程的所有参与者（代表）组成（首要任务通常是客户流程）。他们共同对组织在该客户流程中的绩效负责。但是，他们不会根据组织的输入进行管理，而是根据客户的反馈进行管理。
基于客户体验的主动反馈循环，监控、识别需要改进的领域、实施改进并再次监控和测量。
服务经理（或顶级任务经理）：以客户为导向的数字服务的关键角色
服务经理或顶级任务经理是组织中全职开发和改进围绕一项顶级任务或客户流程的所有内容、功能和服务的员工。
他或她负责（管理）客户反馈的监控、分析和解释，将其转化为有利于客户使用服务时体验的改进或改变，并管理其实现。这一角色类似于产品经理或渠道经理，但渠道经理（顾名思义）专注于一个渠道，而首要任务或服务经理则专注于整个客户流程、整个服务。
客户流程（通常）影响您的整个（服务）组织
您的服务部门、呼叫中心或客户联络中心、柜台或商店员工，还有通信或营销部门以及现场服务员工 - 他们在某些时候都在为您的客户提供服务方面发挥着作用。您的大多数客户流程通常直接通过这些孤岛运行。随着组织和公司对数字服务的日益关注，以及客户不断增长的期望，这一点变得比以往任何时候都更加清晰。
您必须指导并准备您的组织
作为网络管理员，您在这方面处于第一线。您的工作直接影响客户体验。而且由于您的工作（大多数）是可衡量的，因此您可以最清楚地看到不稳定的流程和以组织为中心的思维的影响。这就是为什么您必须指导您的组织，以便您的同事也真正准备好在一切事情上严格把客户放在第一位。在某种程度上，将客户的需求、愿望和体验置于组织的目标之上。
或者，更具体一点：准备好应用 亚美尼亚电子邮件列表 帕累托原则，将最多的时间、金钱和能力花在客户认为最重要的事情上。例如，通过在顶级任务的基础上工作，提供实用、可管理、可管理的工具。
管理和治理是决定因素
重要任务或没有重要任务——如果你真的想以客户为导向，那么以不同的方式工作就是座右铭。这也意味着您必须围绕您的（数字）服务正确组织管理组织。并且不要忘记：治理。换句话说：（数字）服务活动的管理。
毕竟，我们都可以说我们纯粹关注客户的需求，但作为一个组织，您也有要实现的目标。组织内部也存在不同的利益，必须保持平衡和权衡。即使客户不参与其中，这在许多组织中也是相当困难的。因此，每个人都知道如何控制和管理事物非常重要。换句话说：谁是最终的老板，以及角色和职责的划分以及如何划分。
治理：多层次管理
关于理想（数字）服务管理组织的设计存在不同意见。治理大师丽莎·韦尔奇曼（Lisa Welchman）在她的《管理混乱——设计数字治理》 一书中解释了 她如何看待理想的组织。尽管她主要关注数字治理，但她的模型是透明的。
治理：战略、政策和标准
韦尔奇曼认为，治理涉及三个部分：战略、政策和标准：
在你的策略中，你记录了决定你的活动方向的选择和原则。
政策描述了您的组织如何处理您的活动所产生的风险。
标准描述了您的组织希望如何（数字化）行事，您的数字化存在必须满足这些标准。
4层，职责不同
不同的人在每个部分中扮演着不同的角色，我不想在本文中过多讨论。韦尔奇曼将数字化团队分为 4 个层次。并认为我们对“数字团队”的看法常常过于有限。我认为这也适用于更广泛的服务管理视角。
韦尔奇曼写道，数字化团队是使数字化流程在组织中发挥作用的全部能力（换句话说：人力）。韦尔奇曼表示，数字化团队由数字化核心团队和三层组成：分布式数字化团队、工作组和委员会以及扩展数字化团队。
数字团队的组成部分 – Lisa Welchman/Rosenfeld Media
数字团队的组成部分 – Lisa Welchman/Rosenfeld Media
数字化核心团队（The Core Digital Team；对应于我下面所说的网络团队）是一个概述所有数字化事物的数字化团队。它在宏观上适用于数字化，因此不适用于执行层面。这意味着数字政策、计划和产品管理、系统选择、制定标准、衡量和监控数字有效性以及培训他人等责任。例如，如果有多个品牌或者组织在多个国家/地区活跃，则可能有多个数字核心团队。
此外，韦尔奇曼还看到了所谓的“分布式数字团队”（The Distributed Digital Team）。这由核心团队之外偶尔在网上发布内容的每个人组成。因此，这不一定是一个真正的团队，而更像是一个由贡献者组成的复合群体。该团队致力于微观层面的细节，因此也是执行层面的。他们提供输入并确保数字存在的某些方面的质量。该团队负责编写和构建标准，并提供有关标准的意见。
此外，韦尔奇曼还谈到了（特设）工作组和委员会：战略和管理（或至少是管理）层面的合作，重点是战略和战术。除其他外，它们确保不同部门之间的合作。
最后，Welchman 提到了扩展数字团队（The Extended Digital Team），她指的是供应商和外部专家等外部人员：如果你内部没有某些专业知识，并不意味着你没有需要它。韦尔奇曼说，通过命名这些角色和职责，可以确保您不会忘记他们的意见。
建立（数字）服务管理组织
韦尔奇曼提倡的模型与我在之前的文章中介绍的模型相符。从某种意义上说，她还谈到了对（数字）服务的责任的更广泛的看法。韦尔奇曼认为，需要的部门和人员比我们最初意识到的要多。这符合我的模型，在该模型中，我明确确定了所涉及的各个利益相关者及其在组织（数字）服务中的责任。
在任何组织中，（数字）服务管理组织可能看起来像这样（如果该组织在首要任务的基础上工作，我也会在其中显示其功能）。至少有 3 个“层”：
服务管理组织：将客户关注点分为 3 层（客户革命）
服务管理组织：组织以客户为中心的 3 层
角色和职责
在这个（数字）服务管理组织中，我们区分了以下角色和职责，并非所有这些角色和职责都与当前许多组织中的安排方式有很大不同：
治理委员会最终对（数字）服务的整体质量和结果负责。治理委员会制定并确定总体路线、战略和目标。这关系到金钱，也关系到客户利益和组织目标之间的平衡。
客户流程团队确保监控、管理、管理和进一步开发。顶级任务团队共同对“他们的”服务或顶级任务（或多个顶级任务）的内容、功能和处理的实质性质量负责。
网络团队、通讯和客户联络中心（KCC）/客户服务部门负责日常事务。他们处理“大批量、低复杂性”的案件，并协助实务（专业）部门处理更复杂的案件。
实务（专业）部门主动向客户服务/KCC 和网络团队提供知识、开发和信息。此外，他们还具有信号功能：如果出现许多相同的实质性问题，他们会主动向 KCC/客户服务和网络团队报告。而且，与许多组织的当前情况相比，这是新的，他们在定期服务管理会议上提出了这一点。
与许多组织的日常实践的差异
许多组织可能——事实上——部分地认识到上述的组织结构。但最大的区别在于客户流程团队（或“顶级任务团队”）和服务经理（或顶级任务经理）。
客户流程团队（或顶级任务团队）：根据客户反馈共同管理
我已经描述过，客户流程团队由组织中参与客户流程的所有参与者（代表）组成（首要任务通常是客户流程）。他们共同对组织在该客户流程中的绩效负责。但是，他们不会根据组织的输入进行管理，而是根据客户的反馈进行管理。
基于客户体验的主动反馈循环，监控、识别需要改进的领域、实施改进并再次监控和测量。
服务经理（或顶级任务经理）：以客户为导向的数字服务的关键角色
服务经理或顶级任务经理是组织中全职开发和改进围绕一项顶级任务或客户流程的所有内容、功能和服务的员工。
他或她负责（管理）客户反馈的监控、分析和解释，将其转化为有利于客户使用服务时体验的改进或改变，并管理其实现。这一角色类似于产品经理或渠道经理，但渠道经理（顾名思义）专注于一个渠道，而首要任务或服务经理则专注于整个客户流程、整个服务。